Muchos de los que trabajamos en los años 80 y
90 con los conceptos de la Calidad
Total,
observamos como hoy día siguen vigentes los principios gerenciales que el Dr. William E. Deming nos legó:
Esos
principios fueron pilar para el desarrollo de la calidad y permitió a países como Japón y a
los tigres y tigrillos de Asia
posicionarse sobre países destacados por su competitividad, originada principalmente por la calidad de sus productos de exportación. Asimismo Estados Unidos cuando se auto descubrió volvió a ocupar el sitial que como potencia económica lo obliga a tener. El famoso documental de "Porqué Japón
puede y nosotros no", los hizo despertar de un letargo de varias décadas,
redescubriendo a sus propios "gurus".
"El
Dr. Deming sugiere una nueva y radical definición de la función de una empresa: Más que hacer dinero, es mantenerse en el negocio y brindar empleo por medio de la innovación, la investigación, la mejora constante y el mantenimiento".*
Este
primer principio es valido y seguirá siendo válido de por vida, pues la mejora
en productos y servicios nunca acabará. Leímos en una revista española que hoy día la I&D debía convertirse en I&D&I,
investigar, desarrollar e innovar permanentemente. Algunos todavía aplicamos el
título de ese artículo: "Que inventen ellos", refiriéndose al logro
de los alemanes y otros países en época de Franco.
"Hoy
día se tolera demasiado la mano de obra deficiente y el servicio antipático. Necesitamos una nueva religión en la cual los errores
y el negativismo sean inaceptables".*
Para
lograr la constancia en el propósito de mejorar continuamente, debe aceptarse
como una filosofía propia, y adoptarla a todas las labores de la empresa. De suerte uno de los principios de ISO 9000 los establece: "La mejora continua del desempeño global de la organización debería ser un objetivo permanente de ésta". Lamentablemente muchas empresas pasan de una a otra filosofía, buscan afanosamente afuera, teniendo a
lo interior de la empresa mucho que descubrir.
3.- No depender más de la inspección masiva:
"Las
empresas típicamente inspeccionan un producto cuando éste sale de la línea de producción o en etapas importantes del camino, y los productos defectuosos se
desechan o se re elaboran. Una y otra práctica son innecesariamente costosas.
En realidad la empresa le está pagando a los trabajadores para que hagan
defectos y luego los corrijan. La calidad NO proviene de la inspección sino de
la mejora del proceso"*.
Este
principio fue mal comprendido. Recordamos una empresa que aplicando el
principio al pie de la letra, redujo de 20 a 4 sus inspectores de calidad con
el consiguiente problema en el deterioro de la calidad de sus productos. La
inspección NUNCA se elimina, se hace innecesaria, lo cual se logra por el
crecimiento de su personal, por el control de sus procesos. Si una empresa tiene problemas de calidad, no solo debería inspeccionar al 100%, sino no hasta el 400%
para asegurarse de que no lleguen productos defectuosos al mercado. El mismo Deming nos lo recomendaba. Una vez recibimos en CR una visita
de un conocido japonés, líder en
Calidad Total. Cuando se le preguntó que ¿cuántas empresas estaban en Calidad
Total, en CR?, respondió que ninguna, pues de todas las que había visto, no
encontró una sola gráfica de control, razón por la cual consideró que no había
control de sus procesos y por lo tanto seguían con la inspección masiva de sus
productos.
"Los
departamentos de compra suelen funcionar siguiendo la orden de buscar al
proveedor de menor precio. Esto frecuentemente conduce a provisiones de mala
calidad. En lugar de ello, los compradores deben buscar la mejor calidad en una
relación de largo plazo con un solo proveedor para determinado artículo".*
Como gerente de materiales en varias empresas multinacionales aprendimos varias lecciones de lo
que es cambiar de proveedor, concluyendo que el costo de
un producto no es el precio de compra sino el precio de uso. Una materia prima que se adquiere de un proveedor nuevo, por más que se encuentre en la
lista de proveedores aprobados, famosa hoy día, causará grandes pérdidas hasta que el
proceso es ajustado y el resto de insumos se acoplan a la nueva materia prima. Si es difícil obtener la misma calidad en dos lotes diferentes
de un mismo proveedor, con mucho más razón en dos proveedores distintos.
Algunas
empresas se soportaron en este principio para desarrollar el concepto de "Proveedor Único", creyendo que ahora iban a tener un solo
proveedor para todos sus productos. Lo que promovió el Dr. Deming fue una
"fuente única para cada producto".
"La
mejora no es un esfuerzo de una sola vez. La administración está obligada a buscar constantemente maneras de reducir el desperdicio
y mejorar la calidad".*
Además
de la mejora continua de los productos deben mejorarse los sistemas, pues
difícilmente alcanzaremos nuevas metas con los mismos métodos. El estudio de la capacidad de procesos, el ir estrechando los niveles
de tolerancias hasta llegar al 6 sigma (3.4 defectos por millón), hace que las
empresas puedan realmente destacarse en este mercado globalizado. Este aspecto
es reforzado concretamente en la cláusula 8.5.1 de ISO 9001, establece: "La organización debe mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestión de la calidad mediante el uso de la política de la calidad, objetivos de la calidad, resultados de las auditorías, análisis de datos, acciones correctivas y preventivas y la revisión por la dirección".
Muy
pocas empresas utilizan o comprenden el concepto del Cpk (Indice de capacidad
de proceso) y su relación con la variabilidad del proceso mismo medido por
medio de la varianza.
“Con
mucha frecuencia, a los trabajadores les enseñan su trabajo otros trabajadores
que nunca recibieron una buena capacitación. Están obligados a seguir
instrucciones ininteligibles. No pueden cumplir bien su trabajo porque nadie
les dice cómo hacerlo"¨*
Capacitar
permanente a trabajadores y supervisores en su propios procesos, de manera que
ese aprendizaje ayude a mejorarlos tanto incremental como radicalmente. Primero tener conocimiento de lo que se hace, más allá de seguir el procedimiento, el mecánico que sepa de mecánica, el soldador de soldadura, etc. ISO 9000
lo confirma en 6.2 cuando establece que "el
personal que realice trabajos que afecten la calidad del producto debe ser
competente con base en la educación,
formación, habilidades y experiencia apropiadas".
"La organización debe:
a) determinar la competencia necesaria para el personal que realiza trabajos que afectan la calidad
del producto;
b) proporcionar formación o tomar otras
acciones para satisfacer dichas necesidades;
c) evaluar la eficacia de las acciones
tomadas;
d) asegurarse de que su personal es
consciente de la pertinencia e importancia de sus actividades y cómo
contribuyen al logro de los objetivos de la calidad.
Hoy día la capacitación va de degeneración en
degeneración. Cada persona que se entrena se degenera el conocimiento.
"La
tarea del supervisor no es decirle a la gente qué hacer, ni es castigarla, sino
dirigirla. Dirigir consiste en ayudarle al personal a hacer un mejor trabajo y
en aprender por métodos objetivos quién necesita ayuda individual".*
Es
mucho lo que se ha escrito sobre el tema, y hay coincidencia en la necesidad
del involucramiento del líder para que las cosas cambien, por eso no es
necesario profundizar. En un análisis de relación causa efecto que hicimos en
un grupo de
trabajo con respecto a los 8 principios de ISO 9000:2000, concluimos que el
disparador de todo el esfuerzo es el liderazgo. Desarrollar líderes a todos los
niveles es obligación del líder superior, quitar el temor de que si son mejores
entonces termina botándolo a él.
"Los líderes establecen la unidad de propósito
y la orientación de la organización. Ellos deberían crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente
en el logro de los objetivos de la organización".
8.- Desterrar el temor:
"Muchos
empleados temen hacer preguntas o asumir una posición, aún cuando no comprendan
cuál es su trabajo, ni qué está saliendo bien o mal. Seguirán haciendo las
cosas mal o sencillamente no las harán. Las pérdidas económicas a causa del
temor son terribles. Para garantizar mejor calidad y más productividad es necesario que la gente se sienta segura"*
Se ha
dicho que no hay temor al cambio sino a la incertidumbre de lo que pasará con el cambio. Además de
explicar en que consiste el cambio, son pocos los gerentes que dan muestra de haber desterrado el temor de su estilo gerencial, presionando sobre
metas inalcanzables, culpando a subordinados de la falta de capacidad de los
procesos que son de responsabilidad gerencial. Nos decía Ishikawa que el 85% de los problemas son
responsabilidad de la Gerencia, pocos entienden lo que esto significa. Desterrar el temor a
equivocarse. Como lamentamos en las capacitaciones al interno de la empresa,
como en presencia del superior, nadie se atreve a hablar, preguntar o menos
cuestionar, eso si causa pena. Apenas este sale del salón las preguntas y
cuestionamientos afloran por miles.
9.- Derribar las barreras que hay entre áreas
de staff
"Muchas
veces los departamentos o las unidades de la empresa compiten entre sí o tienen
metas que chocan. No laboran como equipo para resolver o prever los problemas,
y peor todavía, las metas de un departamento pueden causarle problemas a otro."*
Aunque
Hammer y Champy lo utilizaron como caballo de batalla en su famosa reingeniería, ésta se concentró en los despidos de personal, perdiéndose la gran
oportunidad para derribar barreras entre departamentos que se olvidan que la
batalla no es interna sino contra una competencia que no da tregua y unos clientes que no están dispuestos a exigir menos que lo mejor. Existe un gran
desgaste entre departamentos que hace difícil llegar a soluciones correctas. Hoy día el enfoque basado en procesos y el enfoque de
sistemas tímidamente proponen identificar los procesos y gestionar sus
interacciones, pero se debe tener cuidado de mencionar que el problema es de
"organigrama", es de poder,
guste o no.
"Estas
cosas nunca le ayudaron a nadie a desempeñar bien su trabajo. Es mejor dejar
que los trabajadores formulen sus propios lemas".*
Anuncios
en periódicos, carteles por toda la empresa, murales con las huellas del
personal, contribuyen al ambiente de calidad, pero no mejoran la calidad. Si el dinero que se gasta en esas campañas se invirtiera en hacer estudios profundos
de los procesos, en conocer las necesidades reales de los clientes, otra sería
la situación. Algunas empresas certificadas bajo ISO 9000, abusan de la palabra
ISO, como si esto fuera lo realmente importante, olvidándose del mejoramiento
continuo de la calidad y el servicio. ¿Porqué cuando se habla de los logros
alcanzados en las últimas tendencias gerenciales, muy poco se dice de la
calidad y de la competitividad de las empresas?.
11.- Eliminas las cuotas numéricas:
"Las
cuotas solamente tienen en cuenta los números, no la calidad ni los métodos.
Generalmente son una garantía de ineficiencia y alto costo. La persona, por
conservar el empleo, cumple la cuota a cualquier costo, sin tener en cuenta el
perjuicio para su empresa"*
Si se
aceptara como una máxima de todo proceso la variabilidad implícita en todos
ellos y si todo el esfuerzo se concentrará en reducirla, las metas se
alcanzarían solas. Que se gana con estar revisando la meta de la semana o del mes con sus altibajos, si éstos varían debido a
causas normales. Se alcanzan las metas y nadie analiza porqué; no se alcanzan y
tampoco se analiza, se amonesta, en el siguiente mes se alcanzan para luego
caer de nuevo. Una nueva meta sin un nuevo método no cambia el proceso. Los premios y castigos no mejoran procesos.
12.- Derribar las barreras que impiden el
sentimiento de orgullo que produce un trabajo bien hecho.
"La
gente desea hacer un buen trabajo y le mortifica no poder hacerlo. Con mucha
frecuencia, los supervisores mal orientados, los equipos defectuosos y los
materiales imperfectos obstaculizan un buen desempeño. Es preciso remover esas
barreras"*
Ningún
empleado que ingresa nuevo a una empresa entra desmotivado, pero en muy poco tiempo nos encargamos de desmotivarlo. Las personas no cometen errores a
propósito, actúan dentro de lo que el sistema les permite, la falla está en el
sistema, no en las personas. Fallas en la selección, en la inducción, en el entrenamiento, en el reconocer los logros, en estudiar las causas de falla, en la
ausencia de procesos de mejora continua. Algunas personas con la sana intención
de democratizar las empresas quieren involucrar a los empleados en la
definición de la Misión y Visión de la empresa, pero no están dispuestos a escuchar sugerencias
en la mejora de sus propios procesos. La participación es la forma de hacer
valioso a una persona.
"Tanto
la administración como la fuerza laboral tendrán que instruirse en los nuevos métodos,
entre ellos el trabajo en equipo y las técnicas estadísticas".*
Este
principio es complemento del número 6 sobre la capacitación. Este es más
referido a lo que se conoce como "Formación y Desarrollo de Competencias", lo cual depende de la visión de la empresa, de los objetivos
para alcanzarla, de las nuevas formas de poder competir, de los nuevos procesos
a desarrollar, de los nuevos comportamientos del personal a todos los niveles,
en síntesis del cambio cultural que la empresa requiere.
14.- Tomar medidas para lograr la
transformación
"Para
llevar a cabo la misión de la calidad, se necesitará un grupo especial de la
alta administración con un plan de acción. Los trabajadores no pueden hacerlo solos, y los administradores
tampoco. La empresa debe contar con una masa crítica de personas que entiendan los Catorce puntos, las 7 enfermedades mortales y los obstáculos".*
La
transformación no llega sola, la alta dirección debe tomar la decisión de
querer hacerlo y aplicar el principio de instituir el liderazgo. Para lograr la
transformación debe ser algo más que llamar al consultor, nombrar al
"representante de la gerencia", significa comprometerse y ser
ejemplo, capacitándose de primero, cumpliendo su tarea.
Aquellas empresas que hoy día nos dejan satisfacción en nuestra labor como
consultores, son aquellas en donde el Gerente General fue el pilar del cambio,
establecía buenos lineamientos, motivada a su gente, se comprometía. El mejor
consultor no sustituye un mal gerente.
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